U bevindt zich hier: /blog/details/blogId/45

Veranderen voor medewerkers

Datum bericht: 06-10-2016
 

Veranderprocessen worden meestal beschreven vanuit en voor het management. Ook medewerkers zijn gebaat inzicht te hebben in het verandergebied binnen organisaties.

Deze blog (zie ook whitepaper) gaat over het te laten ontwikkelen van medeverantwoordelijkheid van medewerkers voor de ingezette veranderingen binnen hun organisatie.

 

Huidige ontwikkelingen

Als zeven belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen manifesteren zich:

  1. Individualisering
    • Mensen willen serieus genomen worden, betrokken zijn en de mogelijkheid krijgen om ergens hun mening te kunnen geven
  1. Informalisering
    • Bij informalisering kan een verschuiving gesignaleerd worden van stabiele structuren naar flexibele netwerken. Naast kennis zijn ervaringen een belangrijk onderdeel binnen het werk.
  1. Informatisering
    • De snelle toegang tot informatie heeft consequenties voor de rol van het leren en voor de maatschappelijke waarde van kennis.
  1. Internationalisering
    • Het samenwerken over de landsgrenzen heen
  1. Intensivering
    • Het intenser beleven van veel aspecten van het moderne leven zoals werk, relaties, het eigen leven en het eigen lichaam, vrije tijd en sport (zie Rendement of geluk 12-04-2016)
  1. Politiek & Economisch
    • De krachtige invloeden van de economische veranderingen en hoe de politiek jaarlijks andere richtingen volgt om de economie weer goed aan het draaien te krijgen.
  1. Technologisch
    • Nieuwe goedkopere en snellere technologie.

 

Wat betekenen deze ontwikkelingen voor de medewerker en zijn manager. Hoe kijkt het individu naar zijn omgeving?

  • Wat neemt hij waar?
  • Wordt hij verrast door de nieuwe dingen?
  • Vervalt hij in een routinematige waarneming waardoor de nieuwe ontwikkelingen niet worden waargenomen?

 

Hoe nu verder medewerker en manager?

Meer dan voorheen zullen medewerkers en managers moeten leren te veranderen en leren te leren. Ze zullen goed inzicht moeten hebben in hun eigen competenties om zeker te zijn dat uit de vele keuzemogelijkheden de juiste wordt gekozen. Weten wat je niet weet kan daarbij gezien worden als een belangrijke competentie.

Daarbij mag je ondersteuning verwachten van je eigen organisatie, maar elk individu heeft ook zelf de verantwoordelijkheid na te denken over zijn eigen mogelijkheden.

Er zijn vier gebieden te onderscheiden waarop leren te veranderen en leren te leren van toepassing zijn.

 

1. Omgaan met onzekerheid en toenemende druk

De ontwikkelingen in de externe omgeving zijn grillig en niet voorspelbaar. Medewerkers en managers doen er goed aan de ontwikkelingen in de externe omgeving zelf bij te houden en de vraag te beantwoorden”: “Wat betekent dit voor mij en mijn organisatie? Daarmee stel je je minder afhankelijk op en creëer je meer rust in jezelf. Managers kunnen werken met scenario’s.

Omgaan met onzekerheid en toenemende druk is de verantwoordelijkheid van zowel de manager als van de medewerker. Opkomen voor eigen belangen en die goed kunnen verwoorden zonder dat er een conflict ontstaat, lijkt een belangrijke verandercompetentie.

 

2. Omgaan met diversiteit

Als de individualiseringstrend iets duidelijk maakt is het wel dat mensen niet allemaal in één hokje passen. Te vaak en te snel vindt het consensus denken plaats om maar een beslissing te kunnen nemen. Belangrijk om je daarvan bewust te zijn.

 

3. Gerichtheid op anderen

Binnen veel bedrijven blijkt dat iedereen op zijn eigen wijze met kennis bezig is. Er is nauwelijks van kennisdeling sprake. Een schone taak voor managers en HRM hier samenhang in aan te brengen.

 

4. Balans aanbrengen op polariteiten

Het gaat om het bespreekbaar maken, open staan voor andere zienswijzen. Dat vormt een belangrijk onderdeel van leren te veranderen en leren te leren. Aandacht schenken aan zowel de ratio als de emotie, balans privé en werk, welvaart en welzijn.

 

 

Weerstand is normaal

Het is bekend dat mensen neigen naar routinematige handelingen. Hun waarneming wordt bepaald door hun voorkeuren en veronderstellingen. Wat hen niet past zien ze gewoon ook niet. Daarvan zijn ze zich echter niet bewust. Uiteindelijk zal er een zekere bedrijfsblindheid ontstaan.

Invloed uitoefenen op de waarneming van mensen heeft dus tevens consequenties voor de wijze waarop zij denken.

Een visie verruimt het zicht, geeft richting, biedt perspectief en plaatst de doelen in een logische samenhang. Bij het opstellen van een visie gaat het niet alleen om kennis, maar ook om waarnemen en creativiteit. Een goede basis voor het dragen van de verandering en de weerstand te verminderen

 

Tot slot

Bij veranderingstrajecten zal een organisatie aandacht moeten schenken aan kunnen en willen. Dit onderscheid illustreert het spanningsveld tussen de werknemers en de organisatie: niet alleen de lusten, maar ook de lasten moeten samen gedragen worden. Bij een uitdagende werkomgeving hoort de verantwoordelijkheid en professionaliteit om die samen met anderen goed in te willen richten.

Voor meer informatie over dit onderwerp, zie onze WhitePaper

 

ValID®

Betrokken medewerkers leveren betere prestaties. Prestaties die van cruciaal belang zijn voor het succes en de vitaliteit van de organisatie. Je kan niet ontwikkelen en innoveren zonder betrokken werknemers. Werknemers moeten niet alleen het doel van de organisatie begrijpen. Maar ook hoe zij zelf kunnen bijdragen tot dat doel.

Onze aanpak met ValID® geeft kennis over de huidige cultuur van je organisatie of afdeling. De uitkomsten van de vragenlijsten leveren een gemeenschappelijke taal en begrippenkader op. We gebruiken deze uitkomsten als een startpunt voor een proces waarin medewerkers meer oog krijgen voor elkaars waarden. En de waarden van de organisatie. We zorgen ervoor dat helder en tastbaar wordt wat medewerkers en de organisatie belangrijk vinden. Vervolgens verbinden we deze aspecten met elkaar.

Van daaruit kun je medewerker betrokkenheid stimuleren en ontwikkelen.

 

 

Vrij naar: Meegaan of dwarsliggen; Peter de Roode (2006), Peter van Lonkhuyzen, managementteam mrt. 2016, Frederic Laloux - Reinventing Organizations 2014, Marco Nink, Senior Practice Expert bij Gallup.

 
<-- Terug