U bevindt zich hier: /blog/details/blogId/49

Agile - Wendbaar

Datum bericht: 08-02-2017
 

Een begrip waar je opeens niet meer omheen kunt en overal in de vakbladen tegenkomt. Het begrip vindt zijn oorsprong in de Tweede Wereldoorlog met betrekking tot gevechtsvliegtuigen. Nu komt het vooral uit de software ontwikkeling. De letterlijke betekenis is soepel, behendig, beweeglijk, wendbaar.

 

Is dat anders dan flexibiliteit? Volgens de meeste artikelen over agile is er een groot verschil. Het probleem met flexibiliteit is dat het overal voor en achter wordt gezet. Flexibiliteit is een containerbegrip geworden, je hebt flexibele mensen, flexibele organisaties, flexibele processen, flexibele systemen en heeft daarmee zijn kracht verloren.

Vanuit dit gebruik is het ook heel logisch dat er een nieuwe term is gekomen.

 

Agile wendbaar werken

Wanneer gaat een organisatie zich nu agile inrichten? En is dat voor iedere organisatie noodzakelijk, en is iedere medewerker geschikt om agile te werken?

Daarover bestaan ook verschillende meningen

 

Een eerste benadering

Wendbaarheid gaat over het vermogen van een organisatie zich voortdurend aan te passen aan nieuwe omstandigheden, gericht op overleven.

Wendbaarheid is een antwoord op de vraag hoe je als organisatie kunt overleven op het moment dat je wordt geconfronteerd met een omgeving die onvoorspelbaar is, die een hoge frequentie van dynamiek kent en waarbij deze dynamiek daadwerkelijk impact heeft op je organisatie (Nijssen).

 

Een tweede, meer projectmatige benadering

De hoofdregels en bijbehorende principes leggen vooral bedoelingen vast, maar worden niet concreet uitgewerkt. Er zijn verder geen dwingende regels. Agile is dus geen concrete methode en er zijn geen voorgeschreven elementen. ‘Agile’ is dus geen toetsbaar begrip. Deze vaagheid van agile is een probleem voor het maken van afspraken over agile werken.

 

Ondanks deze vaagheid zijn er wel vier hoofdregels te benoemen. Deze bieden een houvast bij het maken van afspraken over de aanpak.

De vier hoofdregels;

1. Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools

2. Werkende software/oplossing boven allesomvattende documentatie

3. Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen. De klant is medeverantwoordelijk voor het eindresultaat.

4. Inspelen op verandering boven het volgen van een plan.

Het oorspronkelijke plan is niet heilig, maar tijdens het project kan worden aangepast.

 

Vrijwel alle organisaties lossen dit op door de keuze van een specifieke methode die de agile bedoelingen invult. In Nederland is dit vaak Scrum, uitgevonden door Ken Schwaber en Jeff Sutherland. Je legt vast om de methode scrum te gebruiken, traint mensen in scrum, en vult de scrum rollen en bijeenkomsten in. Afwijken van scrum kan altijd, maar kan en beste doen door eerst voor scrum te kiezen en dan een aantal aanvullende of uitzonderende regels toe te voegen. Op die manier kiest men welk een duidelijk gedefinieerde aanpak.

 

Je hebt er bepaalde typen mensen voor nodig, bepaalde typen processen en een bepaalde structuur. Wendbaarheid is dus geen managementpraktijk die voor elke organisatie een antwoord is.

De wereld is heel snel aan het veranderen, maar dat wil niet zeggen dat dat ook effect heeft op alle organisaties. Op het moment dat de omstandigheden dynamisch zijn maar wel voorspelbaar, kun je je daar nog steeds op voorbereiden.

 

Belangrijke veranderingen

Structuur

Een beetje Agile kan niet. Agile werken vraagt een andere inrichting van de organisatie. Het Nieuwe Werken kan daar een onderdeel van zijn.

Allereerst moet de organisatie de afweging maken welke mate van wendbaarheid nodig is. Niet alleen roepen dat je wendbaar moet zijn. Afwegingen zoals wat is de dynamiek waarmee ik te maken heb en hoe groot is de onvoorspelbaarheid? Het hebben van een goede strategie is en blijft onontbeerlijk, ook voor de wendbare organisatie.

Niet meteen de hele organisatie omgooien. Maak die onderdelen wendbaar die wendbaar moeten zijn en zorg dat de andere afdelingen daar ondersteunend aan zijn. Steeds kleine stappen zetten, het is een proces van jaren.

En als je een wendbare organisatie opzet en je besluit in te krimpen, hoe behoud je dan de kennis binnen je organisatie? Een wendbare organisatie heeft te maken met een dynamische markt en die moet je voortdurend in beeld houden.

 

De wendbare organisatie heeft een keerzijde. Morgen kan alles anders zijn.

Je moet met iemand anders werken, of je wordt naar huis gestuurd omdat er even geen project is. Wendbare organisaties leggen veel nadruk op het definiëren van hun identiteit. Waar staan wij voor, wat zijn onze waarden? Wat is onze maatschappelijke relevantie? Wat dragen wij bij? Datgene wat je wegneemt aan zekerheid, moet je teruggeven op een andere plek. Het gevoel van erbij horen.

 

Medewerkers

Bij elke nieuwe medewerker, moet je nadenken over wat deze moet kunnen in een wendbare organisatie. Dat heeft ook invloed op het type arbeidscontract dat je aangaat. Vaak wordt gekeken naar de inleertijden per functie. Hoe lang heb je nodig om iemand in te werken? Als dat relatief kort is, kun je iemand in een “agile-team” plaatsen. In het andere geval kan je een vast contract overwegen. Op deze wijze dwing je jezelf veel integraler na te denken over alle elementen die aan dit onderwerp raken.

 

Werknemers gaan ook op een andere wijze naar werk kijken. Niemand verwacht in de komende decennia nog een baan voor het leven te krijgen. Dit geldt vooral voor professionals en vakmensen. 34 procent van de beroepsbevolking heeft geen vaste baan, 13 procent van de beroepsbevolking is zzp’er. Mensen zien werk in de context van levensfases waarin leren, reizen, werken en opvoeden elkaar afwisselen: soms een periode van een vaste baan, dan weer als zzp’er.

 

Managers en leiding

Bij deze wendbaarheid (mogelijk in combinatie met het nieuwe werken), hoort een andere leiderschapstijl. Meer gericht op inspiratie en visie, verbinding en het sturen op waarden (waardegedreven leiderschap), veel aandacht schenkt aan ontwikkeling van mensen in plaats van aan processen en daarbinnen vertrouwen en verantwoordelijkheid geeft en op output stuurt.

Deze verwachting wordt mede gevoed door onze andere ideeën over werk.

 

ValID®

Ons waardesysteem ValID®, biedt managers (MT) kennis van de huidige cultuur en leiderschap. Brengt de waarden van medewerkers en teams in beeld met hun unieke voorkeur voor ‘taal’ en ‘talent’ en drijfveren. Een business tool om medewerker- en klantbetrokkenheid te verbinden, te ontwikkelen en die de vitaliteit, wendbaarheid en innovatie van de organisatie stimuleert.  

 

 

Bron: Mark Nijssen: “Een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig”, Slow Management, herfst 2014 en diverse andere artikelen.

Volgende maand hebben we een artikel over Lean.

 

 
<-- Terug