U bevindt zich hier: /blog/details/blogId/50

Lean

Datum bericht: 08-03-2017
 

Lean en Agile zijn al enige tijd een hype. We zien zelfs organisaties die van de ene wijze van denken naar de ander springen. Tegelijkertijd horen we ook meer zorgen geventileerd worden over de duurzaamheid van deze beide vormen van werken.

 

Lean nader bekeken

Lean dateert uit de periode van William Deming waar zijn gedachtengoed rond 1950 in Japan landde en verder is ontwikkeld. Dit is vervolgens weer naar het Westen teruggekomen onder de verschillende ‘dialecten’ wo. Six Sigma, Lean, etc. In dit artikel gaan we in op Lean. (in ons vorige blog gingen we in op Agile).

Bij Lean wordt voortdurend gekeken naar wat je in een proces kan optimaliseren, ter verbetering van de kwaliteit, doorlooptijd, efficiëntie, klant en medewerker tevredenheid. Dus liever slimmer werken dan harder werken.

 

Medewerkers kijken vooral naar:

  1. Hoe zij de klantwaarde van een product of service kunnen verbeteren voor de klant.
  2. De hele productieketen (waarde keten) met medewerkers van alle betrokken disciplines om besparingen en optimalisatie te realiseren. Wat geef je door en sluit dit naadloos aan op de volgende verwerkingsslag, of doe je dingen die de volgende groep moet corrigeren.
  3. Waar verspilling kan zitten, zoals transport, wachten, voorraad, productiebewegingen, overproductie, overbewerking, afval, defecten en talent.
  4. De doorstroming binnen de gehele productieketen.
  5. Kwaliteit binnen elke stap.
  6. Wat de klant wenst.
  7. Optimalisatie door continu de ‘Deming Circle’ toe te passen (stap 1 t/m 6).

 

Maar hoe zit het nu met de houdbaarheid en duurzaamheid van Lean? We zien tegenwoordig Lean niet alleen in de productie omgeving – denk bv. aan auto assemblage – maar ook in kantooromgevingen zoals die van zorg, banken en verzekeringen, etc.

“Het continu-verbeteren” werkt optimaal als je dit in de totale organisatie doorvoert en borgt in de cultuur. Dat betekent dus dat alle niveaus binnen de organisatie deze wijze van werken eigen maken en toepassen. Zoals we in eerdere blogs hebben beschreven heeft het management hier een grote invloed op, zie Leiderschap en het nieuwe werken.

 

 

Vertrouwen en betrokkenheid

Maar laten we bij het begin beginnen. Continu verbeteren begint op de werkvloer. Het is dan ook van belang dat de medewerkers weten wat de klant wenst (en in de hele interne keten). Echter ook het doel/visie van de eigen organisatie kennen (naast alleen winst maken).

 

Interessant hierbij is het om te weten dat de betrokkenheid van de medewerkers wereldwijd (13%) maar ook in Nederland laag scoort (< 10%). Betrokkenheid vormt de basis van verbeteren en innoveren. Voordat je betrokkenheid kan realiseren, moet er vertrouwen zijn tussen de medewerkers, anders is het erg lastig om feedback naar elkaar te geven. Lencioni heeft dit uitgebreid beschreven en in onderstaand model weergegeven.

 

 

Waarden en cultuur

Cultuur wordt gevormd door de waarden van de medewerkers, maar vooral door de leiders. Zij geven aan wat belangrijk is voor de organisatie en laten (hopelijk) aan de medewerkers zien dat zij deze (lean) waarden ook leven (‘Walk your Talk’). Waarden bepalen hoe we de dingen in de wereld zetten. Het hebben van overeenkomstige waarden versterkt het ‘familie gevoel’, het erbij horen.

 

Het regelmatig bespreken van deze waarden, de visie (de intenties) en doelen met medewerkers, de feedback hierop en het aangeven van de mogelijke verbeteringen, ondersteunt de diverse informatiestromen die zo van belang zijn in een continue veranderlijke omgeving en vraag. Als het voor de medewerkers zichtbaar wordt wat hun ingebrachte optimalisaties zijn en wat hun bijdrage is in het geheel, zal dit ten goede komen aan de betrokkenheid en ‘het erbij horen’.

 

Philip Holt geeft in zijn boek ook aan dat persoonlijk leiderschap en zichtbaar leiderschap op de werkvloer belangrijke elementen zijn voor de voortgang en duurzaamheid van het gehele leanproces. Discipline speelt hierbij ook een grote rol. Leiderschap gericht op respect voor mensen, het elimineren van verspilling in de waardestroom, drijfveren voor excellence op basis van probleemoplossing en een sterke focus op de juiste prioriteiten. Ondersteuning vanuit het MT is een essentiele voorwaarde.

Je richten op verbeteren en de kracht van de organisatie en deze cultuur vitaal te houden is een voortdurend proces. Dat is niet iets wat managers alleen kunnen maar moet op alle niveaus (uit)gedragen worden.

 

ValID®

Ons waardesysteem ValID®, biedt managers (MT) kennis van de huidige cultuur en leiderschap. Brengt de waarden van medewerkers en teams in beeld met hun unieke voorkeur voor ‘taal’ en ‘talent’ en drijfveren. Een business tool om medewerker- en klantbetrokkenheid te verbinden, te ontwikkelen en die de vitaliteit, wendbaarheid en innovatie van de organisatie stimuleert.  

 

Vrij naar: Philip Holt: Leidinggeven aan Lean Transformaties, Gallup 2013, Charles O’Reilly & Jeffrey Pfeffer: Hidden Value. Patrick Lencioni: De vijf frustraties van teamwork, Lean2Succes.

 

 

 
<-- Terug